Рады вас видеть
Некорректный формат электронной почты или телефона
Необходимо ввести пароль Забыли пароль?
Восстановление пароля
Введите адрес электронной почты или телефон, указанные при регистрации. Вам будет отправлена инструкция по восстановлению пароля.
Некорректный формат электронной почты или телефона
Интервью
23.05.2018
«Бизнес – это соревнование управленческих систем»
Питер Штром, вице-президент по операционной деятельности Института Адизеса, рассказал о том, как меняется российский менеджмент, что мотивирует сотрудников и к чему приведет развитие технологий, в интервью службе информации Фонда Росконгресс.

Менеджмент — это принятие решений в атмосфере неопределенности, стресса и риска. Насколько в России велик градус этих составляющих?

Сегодня управленцы уже не испытывают стресса. Люди привыкли к обстоятельствам и нашли способы существования в новом посткризисном высокорисковом мире. Однако тех темпов роста, которые были в 90-е и нулевые, сегодня нет. После развала Союза любое предпринимательское зерно прорастало буйным цветом, притом что тот, кто его посадил, не прикладывал особых усилий и не имел компетенций. Тогда рынок был пуст, сегодня — переполнен игроками и, как следствие, предложением.

В нынешних условиях выигрывают, во-первых, те, у кого уровень профессионализма выше, чем у других, и, во-вторых, те, кто смог выстроить эффективную управленческую систему. Под ней понимается четко сформулированные топ-менеджментом стратегические направления развития компании; правильная организационная структура, поддерживающая достижение стратегических целей; правильно распределенные полномочия; эффективная информационная система и система мотивации персонала.

Однако именно здесь и возникают проблемы. Если крупный бизнес имеет возможность перенять западный опыт, пригласив на работу соответствующих профессионалов, то собственники средних компаний не всегда обладают финансовыми возможностями или просто не видят в этом смысла. А зря! Налицо недостаток базовых управленческих навыков у владельцев и отсутствие достаточных компетенций у кадровых работников в принципе.

Руководителям не хватает знаний в финансах, HR, понимания рынка, построения эффективных бизнес-процессов. К тому же сотрудников нужно не только найти, но еще и обучить. А кто это будет делать, если руководитель сам не всегда знает, как достичь оптимальных показателей?

Еще раз повторю: я не говорю про отсутствие компетенций вообще. Я говорю о профессиональном бизнес-образовании, когда ты точно знаешь способы приумножения прибыли, эффективности, окупаемости и так далее. Российские бизнесмены часто ориентируются на интуицию, а не на науку, в широком понимании этого слова. В то же время сегодня уже появляется понимание необходимости профессионального, а не кустарного подхода.

Как это отражается в бизнесе?

Бизнес становится профессиональнее благодаря возрастающей конкуренции. Как я уже говорил выше, сейчас соревнуются управленческие системы. Именно поэтому руководителям компаний нужно отвечать на запросы рынка, быстро лавировать, быть гибкими и эффективными.

Двадцать лет назад менеджмент был другим. Тогда руководителям казалось, что они все знают сами. Сегодня они понимают, что их знаний не хватает, поэтому получают MBA, прибегают к сторонней помощи — видят пропорциональную зависимость профессионализма и финансовых показателей. Например, уже многие поняли, что брать готовых профессионалов не всегда эффективно. Лучше их воспитывать самим. Да и в общем изменилась психология собственников, российский бизнес стал более системным.

Проблема российского бизнеса, которую вы не раз называли, заключается в авторитарном управлении, выдавливании свободомыслящих, открытых менеджеров. Но проблема также и в том, что рядовые сотрудники привыкли к директивному управлению и перестают уважать демократичных менеджеров. Как изменить эту ситуацию?

Авторитаризм не всегда негативен. Он положительно влияет, когда компания находится на первых этапах развития. В маленькой организации, как правило, все зависит от одного человека и не имеет смысла раздавать ответственность в разные руки — риски, полномочия, деньги. В такой организации нет пока системы, нет четко отлаженного механизма.

Однако в средней или большой компании действуют другие механизмы. Вместе с масштабом организации вырастают цена ошибки, риски, ответственность, направления работы и т. д. Один человек не справляется с таким объемом, поскольку в сутках всего 24 часа и он просто физически не может быть компетентным во всех вопросах. Тогда требуется передача полномочий. Здесь и начинаются проблемы — основатель зачастую не хочет, не знает или не понимает, как это сделать правильно. И именно тогда люди теряют инициативность, активность. В 90% случаях дело не в людях, а в организационной модели и среде.

Если у сотрудника нет полномочий или ресурсов для достижения поставленной цели, он не хочет отвечать за результат. Если он не понимает, какова цель, и нет возможности быть соучастником принятия решений, он не будет инициативным. Приплюсуем сюда же неадекватную оценку труда и вознаграждение. Итог: работник превращается в пассивную амебу или yes-мена, который просто идет и делает.

Изменив все это, уже через три-четыре месяца мы увидим, как изменится отношение людей к работе. Правильное соотношение контроля и свободы, четкие границы полномочий и зон ответственности, а также привязанная к ним мотивация — все это даст отличный результат. То есть сотрудник должен ответить себе на три вопроса: знаю ли я, что делать? могу ли я это сделать? хочу ли я это сделать?

В одном из интервью Ицхак Адизес говорил, что раньше у менеджера был большой рот и маленькие уши, а сейчас должно стать наоборот. То есть менеджер должен научиться меньше приказывать и больше прислушиваться к информации, поступающей от его команды. У российских менеджеров «выросли уши»?

Уши выросли, но потенциал для их масштабирования еще есть (улыбается). Это все тот же вопрос о взаимном доверии и уважении, создании управленческой структуры, открытости и делегировании полномочий.

С развитием технологий люди начинают работать вне офисов. В России это медленно, но происходит. Насколько российские менеджеры готовы к тому, чтобы управлять людьми удаленно?
Думаю, им некуда деваться, ведь это неизбежно. Пока это не приобрело массовый характер, но тенденция набирает обороты, особенно в IT-бизнесе. Поскольку такой формат работы более экономичен и эргономичен для собственника, притом что компания приобретает хорошего специалиста. Но здесь важно конкретно ставить задачи, иметь четкую систему KPI и контрольные точки оценки результатов.

Люди сейчас меньше хотят работать, чем раньше. Им часто важнее реализовать себя, свои способности, делать в жизни именно то, что им хочется. Деньги уже не так мотивируют. Что вообще сейчас мотивирует людей?

Молодежь, рожденная в 90-е и нулевые, получила хорошее образование. Эти люди не так стеснены в финансах, у них есть доступ ко всему миру, но они не готовы много работать. Они не строят долгосрочные планы, ведут здоровый образ жизни, им важно иметь время на хобби, себя и семью.

Что тут можно сказать? Им нужно создать условия — интересные задачи, возможности, перспективы, хороший коллектив. Им нужна миссия, которая будет совпадать с их мироощущением.

Адизес как-то сказал, что любовь — это высшая форма интеграции в бизнесе. Вы согласны с таким определением?

Лейтмотивом методологии Адизеса является принцип mutual trust and respect, то есть взаимное уважение и доверие. В нашем понимании, уважение — это признание права другого человека думать не так, как ты, быть самим собой. Это суверенитет человеческих и профессиональных отношений. Доверие — это понимание и принятие долгосрочных общих интересов. Каждый должен знать: если он сейчас поступится своими интересами, уступив коллеге, то этот коллега завтра то же самое сделает для него. Однако цель будет одна и та же, то есть общая. В широком понимании, все вышесказанное и есть любовь.

Если этого не происходит, люди не слышат и не слушают друг друга. Вся энергия расходуется на разрешение внутренних конфликтов — на внешние угрозы и проблемы просто не остается сил.

Аналитика на тему