Индустриальные лидеры будущего. Кто они?

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

Задача достижения технологического лидерства требует комплексного подхода

«Чрезвычайная задача — донести до каждого из предпринимателей [необходимость] внедрения новых систем управления как элемента цифровизации. Что касается инструментов поддержки, у нас их сегодня достаточно. <...> Но масштабный процесс пока еще не начался», — Денис Мантуров, Министр промышленности и торговли Российской Федерации.

«Мы для себя определили, что трансформация — это многогранный процесс, и для себя выделили 4 основные грани. Первая грань — это операционная эффективность. <...> Унификация процессов по достаточно четким, ясным критериям дает дополнительный эффект для эффективности. Вторая грань — это цифровая трансформация, управление данными. Третий эффект — культурная трансформация. Это новые культурные ценности, новая модель поведения лидеров, когда люди сами подают идеи, вовлекаются, мотивируют. Четвертая грань — это организационная. Это гибкие команды, измененные процессы, проектный подход, и это создание новой экосистемы, где количество наших партнеров, внешних и внутренних, в десятки раз больше, чем было это десять лет назад. <...> До 2030 года у нас есть определенные вехи этих целей, по каждой из граней мы получаем дополнительную синергию», — Кирилл Кравченко, член правления, заместитель генерального директора ПАО «Газпром нефть».

Мир стоит на пороге новой технологической революции

«Индустриальные лидеры будущего перешли из состояния, когда пилотируются разные отдельно взятые проекты и отдельно взятые инициативы, в состояние, когда эти технологии масштабируются, причем масштабируется не только внедрение этих технологий, но и также изменение управленческой системы, которая позволяет компаниям работать в новом режиме массового функционирования этих технологий. Мы идентифицировали три блока этих технологий: сетевая интеграция, которая позволяет связать организации и практически все агрегаты, людей, процессы через систему обмена данными; это технологии искусственного интеллекта, которые включают цифровизацию; это технологии гибкой автоматизации. Эти технологии позволили начать тот прорыв, который называется индустриальной революцией. Прошлые индустриальные революции изменили облик промышленности, и у нас ожидание, что то, что произойдет сейчас, тоже изменит облик индустрии. Мы находимся в начале этого пути», — Аветик Чалабян, старший партнер McKinsey & Company.

ПРОБЛЕМЫ

Отсутствие готовых решений

«Мы все привыкли работать с почти готовыми решениями. <...> Почти все, о чем мы говорим сейчас, — это то, чего не существует в окончательном „коробочном“ решении. Но есть идея, которую нужно довести применительно к своему процессу, наладить и запустить в работу», — Дмитрий Конов, председатель правления ПАО «СИБУР Холдинг».

Необходимость изменения привычных схем принятия решений

«По любой цифровой трансформации [необходимо] быстрое принятие решений на промежуточных этапах. <...> Если ожидать окончания всего проекта всей трансформации при достаточно быстро изменяющихся условиях, то дойти до конца невозможно. Как достаточно большие индустриальные компании, которые, в принципе, склонны избежать риска, — как они могут перестроить свою работу под принятие частных решений с толерантностью к ошибке?» — Дмитрий Конов, председатель правления ПАО «СИБУР Холдинг».

«В организациях нужна культура самих изменений, нужны проектные офисы, нужна соответствующая культура внедрения изменений, что для многих организаций непросто. Нужны носители этих изменений, то есть, по сути, управление изменениями», — Михаил Задорнов, президент — председатель правления ПАО Банк «ФК Открытие».

Высокие риски инвестирования в новые технологии

«Как компании, которые привыкли эффективно тратить деньги, могут выработать в себе толерантность к расходованию средств на что-то, чем непонятно как пользоваться и что это даст? Как организации [могут] принимать толерантность к непонятному до конца использованию средств на результаты, которые тоже непонятно, будут или не будут? За что мы платим, почему мы платим и как это будет работать?» — Дмитрий Конов, председатель правления ПАО «СИБУР Холдинг».

РЕШЕНИЯ

Активное внедрение новых технологий и изменение подхода

к управлению

«Нужно использовать возможности индустрии 4.0 [индустрия 4.0 — прогнозируемое массовое внедрение киберфизических систем в производство, — Ред.], такие как искусственный интеллект, использование больших данных и так далее. Но важно, что и компания должна менять свои бизнес-процессы», — Александр Шевелев, генеральный директор АО «Северсталь Менеджмент».

«Наш рецепт состоит из трех компонентов. Это продуманная модернизация производства, использование уже зарекомендовавших себя цифровых решений в индустрии и, безусловно, культурная трансформация, инвестиции в человеческий капитал», — Алексей Иванов, старший вице-президент по коммерции и развитию бизнеса компании «ЕВРАЗ».

«Мы кардинально пересмотрели подход к стратегии. Все ее уровни — это миссия, это ценности, это подход к управлению», — Кирилл Кравченко, член правления, заместитель генерального директора ПАО «Газпром нефть».

«Планируем к реализации беспилотные самосвалы, которые будут ездить у нас по карьерам. Это уникальный проект. <...> В большой степени это безопасность для персонала, так как они [самосвалы — Ред.] работают в тяжелых условиях — внутри горы, либо в открытых рудниках, либо на химических предприятиях. <...> Это будет реализовано уже к концу этого года как пилотный проект. Мы видим в этом большую эффективность. Такие самосвалы могут работать в любую погоду при любой запыленности, мы видим эффективность по топливу и другое», — Андрей Гурьев, председатель правления, генеральный директор ПАО «ФосАгро».

Последовательность изменений

«„Умное производство“ — мы не можем добиться этого, пока все наше оборудование не будет соединено. Это шаг номер один. Следующий шаг — это данные, которые накапливаются: здесь уже можно развивать бизнес-аналитику и использовать специальные инструменты. Шаг номер три — это автоматизация и роботизация», — Роуз Скулер, вице-президент подразделения сбыта и маркетинга, главный менеджер подразделения Data Center Group корпорации Intel Corporation.

Постоянное обучение сотрудников и руководителей

«Первое — это люди, если мы говорим о будущем. <...> Я думаю, что индустрии идут к собственному обучению и постоянному переобучению. Абсолютно необходимо обучение топ-менеджмента. <...> Компании, которые инвестируют в людей, будут опережать своих конкурентов», — Михаил Задорнов, президент — председатель правления ПАО Банк «ФК Открытие».

Обмен опытом

«Компании в любых секторах должны смотреть лучший мировой опыт», — Михаил Задорнов, президент — председатель правления ПАО Банк «ФК Открытие».

Подробнее читайте в Информационно-аналитической системе Фонда Росконгресс www.roscongress.org