Питер Штром, вице-президент по операционной деятельности Института Адизеса, рассказал о том, как меняется российский менеджмент, что мотивирует сотрудников и к чему приведет развитие технологий, в интервью службе информации Фонда Росконгресс.
Менеджмент — это принятие решений в атмосфере неопределенности, стресса и риска. Насколько в России велик градус этих составляющих?
Сегодня управленцы уже не испытывают стресса. Люди привыкли к обстоятельствам и нашли способы существования в новом посткризисном высокорисковом мире. Однако тех темпов роста, которые были в 90-е и нулевые, сегодня нет. После развала Союза любое предпринимательское зерно прорастало буйным цветом, притом что тот, кто его посадил, не прикладывал особых усилий и не имел компетенций. Тогда рынок был пуст, сегодня — переполнен игроками и, как следствие, предложением.
В нынешних условиях выигрывают, во-первых, те, у кого уровень профессионализма выше, чем у других, и, во-вторых, те, кто смог выстроить эффективную управленческую систему. Под ней понимается четко сформулированные топ-менеджментом стратегические направления развития компании; правильная организационная структура, поддерживающая достижение стратегических целей; правильно распределенные полномочия; эффективная информационная система и система мотивации персонала.
Однако именно здесь и возникают проблемы. Если крупный бизнес имеет возможность перенять западный опыт, пригласив на работу соответствующих профессионалов, то собственники средних компаний не всегда обладают финансовыми возможностями или просто не видят в этом смысла. А зря! Налицо недостаток базовых управленческих навыков у владельцев и отсутствие достаточных компетенций у кадровых работников в принципе.
Руководителям не хватает знаний в финансах, HR, понимания рынка, построения эффективных бизнес-процессов. К тому же сотрудников нужно не только найти, но еще и обучить. А кто это будет делать, если руководитель сам не всегда знает, как достичь оптимальных показателей?
Еще раз повторю: я не говорю про отсутствие компетенций вообще. Я говорю о профессиональном бизнес-образовании, когда ты точно знаешь способы приумножения прибыли, эффективности, окупаемости и так далее. Российские бизнесмены часто ориентируются на интуицию, а не на науку, в широком понимании этого слова. В то же время сегодня уже появляется понимание необходимости профессионального, а не кустарного подхода.
Как это отражается в бизнесе?
Бизнес становится профессиональнее благодаря возрастающей конкуренции. Как я уже говорил выше, сейчас соревнуются управленческие системы. Именно поэтому руководителям компаний нужно отвечать на запросы рынка, быстро лавировать, быть гибкими и эффективными.
Двадцать лет назад менеджмент был другим. Тогда руководителям казалось, что они все знают сами. Сегодня они понимают, что их знаний не хватает, поэтому получают MBA, прибегают к сторонней помощи — видят пропорциональную зависимость профессионализма и финансовых показателей. Например, уже многие поняли, что брать готовых профессионалов не всегда эффективно. Лучше их воспитывать самим. Да и в общем изменилась психология собственников, российский бизнес стал более системным.
Проблема российского бизнеса, которую вы не раз называли, заключается в авторитарном управлении, выдавливании свободомыслящих, открытых менеджеров. Но проблема также и в том, что рядовые сотрудники привыкли к директивному управлению и перестают уважать демократичных менеджеров. Как изменить эту ситуацию?
Авторитаризм не всегда негативен. Он положительно влияет, когда компания находится на первых этапах развития. В маленькой организации, как правило, все зависит от одного человека и не имеет смысла раздавать ответственность в разные руки — риски, полномочия, деньги. В такой организации нет пока системы, нет четко отлаженного механизма.
Однако в средней или большой компании действуют другие механизмы. Вместе с масштабом организации вырастают цена ошибки, риски, ответственность, направления работы и т. д. Один человек не справляется с таким объемом, поскольку в сутках всего 24 часа и он просто физически не может быть компетентным во всех вопросах. Тогда требуется передача полномочий. Здесь и начинаются проблемы — основатель зачастую не хочет, не знает или не понимает, как это сделать правильно. И именно тогда люди теряют инициативность, активность. В 90% случаях дело не в людях, а в организационной модели и среде.
Если у сотрудника нет полномочий или ресурсов для достижения поставленной цели, он не хочет отвечать за результат. Если он не понимает, какова цель, и нет возможности быть соучастником принятия решений, он не будет инициативным. Приплюсуем сюда же неадекватную оценку труда и вознаграждение. Итог: работник превращается в пассивную амебу или yes-мена, который просто идет и делает.
Изменив все это, уже через три-четыре месяца мы увидим, как изменится отношение людей к работе. Правильное соотношение контроля и свободы, четкие границы полномочий и зон ответственности, а также привязанная к ним мотивация — все это даст отличный результат. То есть сотрудник должен ответить себе на три вопроса: знаю ли я, что делать? могу ли я это сделать? хочу ли я это сделать?
В одном из интервью Ицхак Адизес говорил, что раньше у менеджера был большой рот и маленькие уши, а сейчас должно стать наоборот. То есть менеджер должен научиться меньше приказывать и больше прислушиваться к информации, поступающей от его команды. У российских менеджеров «выросли уши»?
Уши выросли, но потенциал для их масштабирования еще есть (улыбается). Это все тот же вопрос о взаимном доверии и уважении, создании управленческой структуры, открытости и делегировании полномочий.
С развитием технологий люди начинают работать вне офисов. В России это медленно, но происходит. Насколько российские менеджеры готовы к тому, чтобы управлять людьми удаленно?
Думаю, им некуда деваться, ведь это неизбежно. Пока это не приобрело массовый характер, но тенденция набирает обороты, особенно в IT-бизнесе. Поскольку такой формат работы более экономичен и эргономичен для собственника, притом что компания приобретает хорошего специалиста. Но здесь важно конкретно ставить задачи, иметь четкую систему KPI и контрольные точки оценки результатов.
Люди сейчас меньше хотят работать, чем раньше. Им часто важнее реализовать себя, свои способности, делать в жизни именно то, что им хочется. Деньги уже не так мотивируют. Что вообще сейчас мотивирует людей?
Молодежь, рожденная в 90-е и нулевые, получила хорошее образование. Эти люди не так стеснены в финансах, у них есть доступ ко всему миру, но они не готовы много работать. Они не строят долгосрочные планы, ведут здоровый образ жизни, им важно иметь время на хобби, себя и семью.
Что тут можно сказать? Им нужно создать условия — интересные задачи, возможности, перспективы, хороший коллектив. Им нужна миссия, которая будет совпадать с их мироощущением.
Адизес как-то сказал, что любовь — это высшая форма интеграции в бизнесе. Вы согласны с таким определением?
Лейтмотивом методологии Адизеса является принцип mutual trust and respect, то есть взаимное уважение и доверие. В нашем понимании, уважение — это признание права другого человека думать не так, как ты, быть самим собой. Это суверенитет человеческих и профессиональных отношений. Доверие — это понимание и принятие долгосрочных общих интересов. Каждый должен знать: если он сейчас поступится своими интересами, уступив коллеге, то этот коллега завтра то же самое сделает для него. Однако цель будет одна и та же, то есть общая. В широком понимании, все вышесказанное и есть любовь.
Если этого не происходит, люди не слышат и не слушают друг друга. Вся энергия расходуется на разрешение внутренних конфликтов — на внешние угрозы и проблемы просто не остается сил.
