Сейчас есть очень важное ограничение — это ограничение вот этого экрана (экрана смартфона. — Прим. ред.), размера этого экрана. По сути, идет битва за то, чтобы присутствовать на первом экране у пользователя. На первом экране у пользователя могут присутствовать либо очень важные приложения для него, которые он использует редко <…> либо суперчастотные приложения, которые ты используешь много-много раз в день, много часов в день. Проблема заключается в том, что сервисов много, потребностей у людей очень много, а первый экран один. <…> И на самом деле, все попытки соединить, скрестить разные сервисы в одно приложение, в один какой-то пользовательский сценарий исходят из этой проблематики — Худавердян Тигран, Управляющий директор, Группа компаний Яндекс.
Мы поняли, что мы не можем быть хороши везде, естественно. Потому что, если ты так стараешься делать, это не получается, это просто невозможно. И мы выбрали некоторые области, где мы хотим быть, которые комплементарны нашему бизнесу, ядру финансовых сервисов, — это развлечения, путешествия, в некотором смысле контент <…> мобильная связь, ну и некоторые другие области. Это те вертикали, где мы должны быть, где мы должны разрабатывать наши собственные сервисы, и вокруг этого мы построили некий суперапп, (собрав. — Прим. ред.) эти сервисы в одном месте — Хьюз Оливер, Генеральный директор, Группа компаний Тинькофф.
Поскольку здесь дискуссия идет „супераппы против суперсервисов“, я могу сказать, что у каждого конечно свои вызовы. <…> У нас есть фокус, у супераппов есть value (ценность. — Прим. ред.) или комплексное value, которое они дают своему потребителю. Каждый сделает для себя свой собственный выбор. Мне кажется, он не будет один. Мне кажется, вызовы построить по-настоящему хорошо работающий и слаженный суперапп, они очень большие, и не у многих это получается. Но есть компании, у которых это получается даже очень хорошо — Туманов Олег, Основатель, генеральный директор, IVI.
Сейчас, действительно, банки стали делать небанковские сервисы, супераппы свои. Небанки стали делать банковские сервисы. <…> В этом подходе, как мне кажется, есть и плюсы — то, что клиенту в одном месте можно дать все-все-все, но и минусы, порожденные подходом супераппа, причем с двух сторон. Есть core business (основной бизнес. — Прим. ред.). Давайте представим, что мы банковский финансовый core business и если мы дадим в нашем супераппе клиенту не очень качественные сервисы нефинансовые, то он будет вынужден из моей системы уйти и заодно покинет мой ключевой core business. Я потеряю клиента из-за того, что дал ему некачественный дополнительный сервис. В обратную сторону, (если. — Прим. ред.) я концентрируюсь на том, чтобы сделать классные профильные дополнительные сервисы, теряю фокус, страдает мой core business. Клиенту не нравится мой core business, даже если я дал ему какие-то дополнительные классные бизнесы. Ему не нравится, он уходит. Наверное, супераппы — это одна из моделей будущего, точно совершенно, одна из моделей будущего, но не единственная — Верхошинский Владимир, Главный управляющий директор, АО «Альфа-Банк»; член Наблюдательного совета, Консорциум «Альфа-Групп».
Мне кажется, есть hi-end и есть hi-fi. И невозможно hi-end продавать через суперапп, поэтому эта ниша, она всегда будет оставаться. <…> Всегда останутся какие-то истории, которые будут за пределами экосистемы, и это очень хорошо, на самом деле, потому что экосистема, особенно открытая, у нее есть главная проблема: как гарантировать уровень качества? При том, что большая часть поставщиков в супераппе не контролируются владельцем супераппа — Швецов Сергей, Первый заместитель председателя, Центральный банк Российской Федерации.
Мы спросили респондентов, что им удобнее использовать: быть участниками экосистем либо использовать различные сервисы. Действительно, на удивление, мнения разошлись пополам: 50 % покупателей сказали, что им комфортнее использовать одну кнопку, потому что это удобно, потому что это комфортно, и половина ответила по-другому, что они хотят использовать различные сервисы, потому что в рамках одной экосистемы (либо в рамках одной кнопки) им кажется, что им навязывают ненужные им сервисы. Таким образом, наверное очевидно сегодня ответить на вопрос, что победит, сложно. <…> Я с трудом себе представляю, как мне кажется, что в Европе будет возможно использование одной экосистемы либо одной кнопки. Мне кажется, что здесь в зависимости от потребностей, соответственно, покупателей, потребители будут выбирать несколько сервисов, которые им нравятся. Таким образом, мне кажется, в будущем, наверное, будет существовать и то и другое — Шехтерман Игорь, Главный исполнительный директор, член правления, Х5 Retail Group N.V..
Если говорить про суперсервисы или супераппы, то по-моему тут вообще „или“ нет. Если компания способна предложить хороший продукт своему клиенту дополнительный, и клиентам это нравится, то компания так развивается, добавляя новые сервисы. Происходит это со всеми организациями, примеров этого масса — Шульгин Александр, Генеральный директор, Ozon.
Нас беспокоят две вещи. Первое для банков, которые идут совсем не в банковскую историю, — это венчур. Если это венчур, не очень понятно, правильно ли с точки зрения рисков разрешать на деньги вкладчиков реализовывать венчурные проекты. И, конечно, нам было бы гораздо комфортнее, если бы это реализовывалось на деньги акционеров этих банков, но сегодня резервы так выстроены, что нет вычета из капитала. Да, какая-то локация капитала на венчуры происходит, но это не 100 % — Швецов Сергей, Первый заместитель председателя, Центральный банк Российской Федерации.
Важно то, что, когда система стала очень большой, как она относится к участникам этой системы, навязывает ли она какие-то условия им так, что им некуда деваться, или нет. Использование рыночной силы — это единственное, что имеет значение — Шульгин Александр, Генеральный директор, Ozon.
Любая компания хочет стать монополией, за это нельзя компанию как-то наказывать, потому что это естественное желание бизнеса — забрать весь кошелек и все время у человека. Но государство, в этом его и роль, устанавливает такие правила игры, чтобы ни у кого (это. — Прим. ред.) не получилось. И государство определяет, что есть злоупотребление, доминирование, государство определяет, можно или нельзя совмещать ту или иную деятельность в рамках группы лиц или одного лица <…> Мы сейчас, входя в бизнес-модели экосистем, нащупываем эти подходы. <…> Вот эти правила игры государство должно задать — Швецов Сергей, Первый заместитель председателя, Центральный банк Российской Федерации.
Наверное самое главное здесь — убедиться, что развитие супераппов или экосистем не ведет к созданию монопольного положения. <…> Когда выбора нет, это ведет к созданию неконкурентной среды, когда проигрывают новые игроки, которые могут вырасти из стартапов в суперсервисы или когда-то в супераппы. Здесь, наверное, вопрос, как это будет развиваться в динамике и как это будет регулироваться — Правдивый Владимир, Генеральный директор, Avito.
Очень важно, чтобы супераппы, которые развиваются суперэкосистемами, которые в силу определенных причин получили монопольное положение или близкое к монопольному положение на рынке, не злоупотребляли этим монопольным положением и не давали односторонние огромные преимущества только своему сервису — Туманов Олег, Основатель, генеральный директор, IVI.
Я вообще считаю, что будущее развитие — оно за партнерствами. Мы, компания X5, точно за открытые партнерства. В данном случае я уверен, что для того, чтобы выживать и конкурировать в сегодняшнем мире, фудритейл вынужден будет партнериться или объединяться либо с нон-фудом, либо с цифровыми игроками — Шехтерман Игорь, Главный исполнительный директор, член правления, Х5 Retail Group N.V..
СП (совместное предприятие. — Прим. ред.) в России плохо работает, как мы все здесь знаем. Многие из нас попробовали разные СП, и они тоже не получились. То есть как тяжелая юридическая конструкция это — плохая вещь, как правило, в России. Но есть другие формы партнерства, и они прекрасно существуют. Может быть, не так хорошо развиты, как хотелось бы, если сравнить партнерство здесь с другими рынками, в частности, в Европе. <…> Там, конечно, множество разных партнеров разной глубины, и там можно партнерить с кем угодно, это легче. <…> Но в России это развивается, и здесь как раз присутствующие игроки и много других, они должны партнерить, на мой взгляд, потому что ты не можешь быть хорош везде <…> поэтому ты должен выбрать, с кем партнерить, и ты должен развивать эти партнерские отношения — Хьюз Оливер, Генеральный директор, Группа компаний Тинькофф.
Сейчас время, когда качество обслуживания, удовлетворенность клиентов реально являются рациональной инвестицией, выгодным решением и конкурентным преимуществом. Мы для себя делаем на это ставку, и мы понимаем, что мы не сможем сделать и не будем делать суперсервисы в непрофильных для нас областях. Мы сделаем финансовый суперсервис с высочайшим уровнем качества и в качестве партнеров. Чтобы наши клиенты могли получать и контент, видео и другие услуги, мы будем просто на рынке выбирать лучших партнеров — Верхошинский Владимир, Главный управляющий директор, АО «Альфа-Банк»; член Наблюдательного совета, Консорциум «Альфа-Групп».
Я очень рад, что на российском рынке присутствует такое разнообразие и цифровых игроков, и офлайновых, потому что, в принципе, чем больше конкуренции, тем лучше для наших покупателей. И точно покупатель от этого выигрывает — Шехтерман Игорь, Главный исполнительный директор, член правления, Х5 Retail Group N.V..
В итоге все сервисы повторимы, конкуренция приводит к тому, что, что бы мы ни делали, другие сделают как минимум то же самое, поэтому надо всегда двигаться вперед и развиваться. По-моему, это относится к любой компании — Шульгин Александр, Генеральный директор, Ozon.
Мне кажется, что есть три главных столпа, которые определяют востребованность продукта, — это качество, время, которое тратится на его приобретение, и его цена. Каждый бренд, собственно, несет в себе отражение вот этой пропорции. В конечном счете я согласен с Тиграном (управляющим директором группы компаний „Яндекс“ Т. Худавердяном. — Прим. ред.), что все конкурируют за время человека и за его кошелек. Само появление супераппов — это диверсификация собственного бизнеса <…> В любом случае ты заберешь свою долю в кошельке — Швецов Сергей, Первый заместитель председателя, Центральный банк Российской Федерации.
