Как создать новых технологических лидеров? Модель взаимодействия крупного бизнеса и стартапов

Мы видим большой прогресс, у нас уже 10 тысяч человек работает в Сколково. И это не только стартапы, у нас около 400 человек представляют частные компании, крупные корпорации и государственные — Пекка Вильякайнен, Председатель совета директоров, Skolkovo Ventures.

За три года у нас в воронке постоянно находится более 700 стартапов абсолютно разной стадии. Мы внедрили за счет внутренних инноваций более 35 продуктов <...> Продвигая любую инициативу, внутреннюю или внешнюю, по воронке принятия решений, мы на правильном пути — Александр Айвазов, Старший вице-президент по инвестициям и развитию бизнеса, VK.

Мы запустили бизнес-технологическую песочницу. Стартапу во взаимодействии с крупной корпорацией достаточно 300-400 тысяч рублей на короткий пилот <...> Это нам позволило за три квартала проработать 800 идей. В отличие от венчурного фонда, мы не вкладываемся в 20 идей и делаем ставку на них, а идем широким плугом — Александр Соболев, Директор по стратегии и развитию бизнеса, ПАО «МегаФон».

Немецкий бизнес крепко взаимодействует с российским рынком, только за последний год были рекордные инвестиции в российскую экономику. <...> Весьма легко выбрать стартапы в России, потому что потенциал безумно большой, здесь очень много интересных идей и компаний — Маттиас Шепп, Председатель правления, Российско-германская внешнеторговая палата; глава представительства немецкой экономики в Российской Федерации.

Любая корпорация имеет очень большой иммунитет к риску <...> Пока в корпорации не возникнет определенная толерантность к риску, пока не будет сформирована сквозная система принятия решений от внутренних инноваций до работы со стартапами, пилотирования, [не будет развития стартапов, — Ред.] — Александр Айвазов, Старший вице-президент по инвестициям и развитию бизнеса, VK.

Самый главный элемент — это культура, восприятие инноваций внутри компаний. Здесь действительно большой вызов. Как в компании, где есть культура очень четких технологических процессов, выстроить возможность принятия риска? — Андрей Лаптев, Директор по развитию бизнеса и корпоративным венчурным проектам, АО «Северсталь Менеджмент».

Наши крупные компании, которые являются национальными чемпионами, от компаний, которые внедряют инновации за пределами России, отстают прежде всего по скорости принятия решений — Дмитрий Бутрин, Заместитель главного редактора по экономической политике, АО «Коммерсантъ».

Проблема — это работа с внешними стартапами. <...> Почему не получается? Взаимодействие несвоевременно. <...> Взаимодействие нужно не только со стартапами, но и с профессиональными посредниками в виде венчурных фондов — Аркадий Трачук, Генеральный директор, АО «Гознак».

Стартапы очень часто зашорены на своей технологии, не видят клиента — Александр Соболев, Директор по стратегии и развитию бизнеса, ПАО «МегаФон».

Проблематика низкого образовательного уровня стартапов. Стартапы, в принципе, не видят бизнес — Алексей Романенко, Партнер, руководитель практики по работе с инфраструктурными и транспортными предприятиями, КПМГ в России и СНГ.

Закупочные процедуры готовятся изначально под игроков, которые достаточно крепки, под крупные компании-интеграторы. <...> Многие стартапы этим закупочным процедурам не удовлетворяют — Артем Аветисян, Директор направления «Новый бизнес», Агентство стратегических инициатив; председатель, НП «Клуб лидеров по продвижению инициатив бизнеса».

В то время как Китай выгоняет свои фонды инвестировать и искать технологии за рубежом, наши госкорпорации страшно боятся. Это какая-то иллюзия, что все можно сделать внутри одной страны, этого не может ни одна страна — Евгений Кузнецов, Футуролог, сооснователь венчурного фонда Orbita Capital Partners, представитель Singularity University.

Нельзя сидеть в абстрактной лаборатории и не взаимодействовать с внешним миром. Технологии, к сожалению, очень сильно зависят от других стран — Виталий Пономарев, Генеральный директор, WayRay.

Должны быть команды как внутри компаний, так и снаружи, которые готовы идти на риск. <...> Развитие стартапа — это не только потратить деньги, это некоторое доверие к энтузиастам — Пекка Вильякайнен, Председатель совета директоров, Skolkovo Ventures.

У компаний должен быть такой бизнес-процесс и аппетит к риску, который быстро принимает решения и управляет инвестициями — Василий Номоконов, Член правления, исполнительный директор, ООО «СИБУР».

Нужно создавать эффективную систему регулирования этой историей, прежде всего, в плане разумного окна для риска, снижения нагрузочности процедур — Евгений Кузнецов, Футуролог, сооснователь венчурного фонда Orbita Capital Partners, представитель Singularity University.

Второй большой принцип — радикальное упрощение. Когда работаешь со стартапом, нужно иметь возможность за неделю подписать договор и за три недели — выполнить пилот. Мы упростили все процедуры и создали фасттрек — Александр Соболев, Директор по стратегии и развитию бизнеса, ПАО «МегаФон».

Мы придумали бизнес-процесс, при котором мы сводим внутреннего стартапера и индустриалиста только на одной стратегической сессии. <...> Наш опыт показывает, что для крупных корпораций возможна интеграция со стартаперами, если у крупной корпорации есть отдельный процесс, где крупная корпорация выступает просто фондом — Вадим Швецов, Генеральный директор, «Соллерс Груп».

Мы разделили компанию на два потока: текущая деятельность и центр развития, специально отобранные люди, которые могут позволить себе эксперименты — Андрей Лаптев, Директор по развитию бизнеса и корпоративным венчурным проектам, АО «Северсталь Менеджмент».