Управление большой компанией сродни управлению мини-государством. Руководители выстраивают международные отношения, решают логистические и управленческие задачи, взаимодействуют с научным и экспертным сообществом, создают тысячи рабочих мест. И для них важна судьба территорий, с которыми они связали свою жизнь и карьеру. Сергей Дарькин родился и вырос в приморском крае, в 37 лет он стал самым молодым губернатором региона. Сегодня, уйдя из политики, он возглавляет ПАО Тигр — один из крупнейших холдингов на дальнем востоке, который занимается проектами в рыболовной, туристической, строительной и промышленной отраслях. Бизнесмен рассказал о том, с чем столкнулась его компания во время пандемии, об отношениях с западными партнерами и поделился своим видением развития Дальнего Востока.
Пандемия стала серьезным испытанием для бизнеса: сократились обороты, многие компании приостановили программы развития. Как вы пережили коронакризис?
Пандемия стала вызовом для нашей компании, как и для практически всех в России. Безусловно, ситуация сказалась на бизнесе — да, мы не выросли, но и не упали в показателях. Ситуация заставила нас быстро перестроиться, найти новые ниши для работы и применить новые технологии. Так, мы полностью поменяли систему информационной поддержки бизнеса. Сегодняшние технологии позволяют нам управлять компаниями, находясь в любой точке мира, держать связь со всеми людьми, объектами и судами. Мы работаем 24/7, наши офисы расположены во Владивостоке, Москве и Европе — когда одни уходят отдыхать, просыпаются и начинают работать другие.
Несколько наших компаний занимается добычей и переработкой рыбы на Дальнем Востоке, в частности сельди, скумбрии, сайры, сардины, лосося. И здесь одним из главных вызовов для нас стало закрытие Китаем рынка по переработке нашего сырца — рыбного полуфабриката. Сейчас мы разворачиваем строительство фабрик в России, планируем перерабатывать 80–100 тыс. тонн сырца. Новые фабрики полностью компенсируют закрытие китайского направления, и продукция будет отправляться на экспорт в Европу.
Изменились ли в связи с кризисом логистические цепочки?
Пандемия сыграла ключевую роль и в логистических решениях, и в складировании. Недавно мы открыли большой холодильный комплекс в Находке и теперь не зависим от внешних факторов, можем преодолевать кризисы. В марте 2021 года наша Находкинская база активного морского рыболовства (НБАМР) первой среди российских компаний отправила на экспорт в Европу 49 рефроконтейнеров обработанной рыбной продукции по железной дороге, а не традиционным путем через порт Пусан в Южной Корее. Этот новый способ поставки филе и фарша минтая на мировые рынки также стал альтернативой для дальневосточных рыбодобытчиков после закрытия границ с Китаем во время пандемии. Время доставки груза составило 33 дня, то есть в три раза быстрее, чем обычно. Поэтому НБАМР предполагает и в дальнейшем осуществлять поставки рыбопродукции из районов промысла в Охотском и Беринговом морях до западной части России и в Европу.
Кроме того, важно, что у нашей компании есть склады и производства, сертифицированные международными институтами, и это позволяет нам напрямую поставлять продукцию в Европу. Санкции никак не мешают этому направлению — продовольствие стоит над политикой.
В апреле 2021 года вы открыли в Москве первый магазин-порт под брендом «Находка». Расскажите об этом проекте.
Помимо проектирования заводов по переработке рыбной продукции, открытия рыболовецких комплексов, мы запускаем розничные магазины-порты «Находка». На первом этапе будет открыто 300 магазинов, на втором — еще тысяча.
