Корпорации и сотрудник: как управлять человеческим капиталом в постковидном мире?

По всему миру огромное количество практических рекомендаций выходит, потому что жить-то как-то надо в этом формате. Научные исследования я ожидаю к концу этого года, потому что как раз будет валидированная дата. <…> Гибридный формат — это больше трети сотрудников 50 % или больше времени находятся вне офиса. <…> После этого перехода очень сильно меняются процессы управления людьми и коммуникации. <…> Фактически сейчас организации перепрошивают процессы управления людьми. <…> По опросам <…> большинство компаний выбирают этот режим сейчас и на будущее, потому что люди выбирают свободу, и забрать эту свободу у них очень сложно. <…> Если ты хочешь быть №1 работодателем, тебе приходится адаптироваться. Эту свободу, конечно, нужно ограничивать, нужно корректировать, но при этом больше свободы сейчас — это новая реальность — Филатова Ольга, Профессор практики, Высшая школа бизнеса, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

Каждый сотрудник имеет право выбрать, где он хочет работать, и компания обеспечит ему условия для продуктивной и эффективной работы. <…> Наше наблюдение, что все-таки гибридный формат, когда мы можем совместить. Например, сотрудник может 2 или 3 дня работать в офисе, или 2 или 3 дня работать из дома. И он получит максимальную комбинацию преимуществ и того, и того подхода — Филатов Андрей, Генеральный директор, SAP CIS.

Еще (происходит. — Прим. ред.) большая трансформация процесса занятости твоей рабочей силы. Ты можешь привлекать больше самозанятых, ты можешь работать больше с аутсорс-персоналом, ты можешь нанимать фрилансеров, которые работают удаленно <…> целые команды можно нанимать вот так вот — Филатова Ольга, Профессор практики, Высшая школа бизнеса, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

Технологическая революция, она происходит. По сути, технологический сдвиг сейчас. Пандемия всего лишь подчеркнула, что он происходит, и сделала невозможным эти технологии не применять в ряде областей — Митюков Андрей, Генеральный директор, управляющий партнер, TalentTech.

Люди стали деприоритезировать работу. <…> Когда у вас даже 15-20 % или 50 % сотрудников начинают расслабляться, у вас немедленный эффект на бизнес. <…> Очень сложно мобилизовать сотрудников, когда они на удаленке. <…> Поэтому я в марте вернул всю лидершип-команду с удаленки в офис. Но это не касается всех сотрудников, это касается только руководителей. <…> Лидершип-команда определяет темп, определяет вовлеченность, ответственность — это очень большое влияние — Филатов Андрей, Генеральный директор, SAP CIS.

Так как больше встреч стало, то это приводило к выгоранию. Иногда с 7 утра до 7 вечера сидеть на встречах, иногда просто приходилось поднимать руку и говорить: „Мне хоть в туалет надо сходить“. Мне кажется, что эта новая форма работы показала какие-то свои лимиты, что нужно было организовывать самим свой день и по-другому, не так, как раньше — Фрей Барбара, Исполнительный вице-президент по промышленной автоматизации бизнеса, Schneider Electric.

Очень важный момент — ощущение справедливости или несправедливости. Я должен идти в горячий цех, а мой коллега, который ходил в офис, в заводоуправление, он на даче. <…> На первых порах мы это решали в том числе и доплатами. <… > При этом вели такую разъяснительную работу, что человек на даче не отдыхает, он работает — Корытько Игорь, Генеральный директор, председатель правления, ПАО «ТМК».

Вопрос непростой и неоднозначный, потому что 20 % захотели вернуться в офис. Что мы будем с ними делать? И будут ли они эффективны, если они одни вернутся в офис, смогут ли они быть достаточно продуктивны и удовлетворены своей работой, находясь в офисе в одиночестве? <…> Когда у вас есть сложившаяся команда, у нее вообще нет никаких проблем работать удаленно. Они прекрасно взаимодействуют, они очень эффективны, им вообще все равно, где собираться. <…> Но если вам надо в команду ввести нового человека <…> или собрать новую команду, то без социального контакта, без встречи лицом к лицу вот этой химии не получится командной — Филатов Андрей, Генеральный директор, SAP CIS.

2020 год показал, что человек — это ключевой ресурс. <…> Все больше и больше компаний ставят себе вопрос: а как нам управлять не для того, чтобы иметь условно какой-то финансовый результат, а чтобы иметь некий уровень суммарного удовлетворения в компании среди разных сотрудников. <…> Мы должны создать среду, в которую будут хотеть приходить люди. И отсюда возникает очень много новых интересных слов. <…> Мы все больше и больше начинаем говорить о долгосрочном целеполагании. Люди должны быть самоходными, будут ли они дома находиться, в офисе, в пути, они всегда должны понимать, в какой компании они работают — Сергиенко Яков, Старший партнер, McKinsey & Company.

Цифровой профиль таланта, по сути, что он содержит <…> мой личностный профиль. Это значит, что в таких-то культурах я буду лучше работать, в таких-то культурах – хуже. Это мои компетенции, мой опыт. <…> Когда цифровой профиль человека соединишь с цифровым профилем среды, в которой он работает, и выведешь это на экран, то ты увидишь: такие-то были цели у человека, он так-то с ними работал и получил такой-то результат, и так-то эта среда вокруг него изменилась. Эти данные — они реальные, они есть в организациях. И компании формируют профиль человека, формируют профиль среды, и все это вместе сопоставляют, дают инсайты как самому человеку, так и его руководителю о том, как принимать решения — Митюков Андрей, Генеральный директор, управляющий партнер, TalentTech.

Лидеры всегда в таких ситуациях очень сильно начинают полагаться только на своих близких, на очень узкий круг контактов. И это очень опасно. Они начинают заведомо принимать неправильные решения. Поэтому первая рекомендация стратегии совладания: расширять свой круг контактов. Вторая рекомендация: позитивное отношение, пересмотрение и принятие прошлого, даже негативного, опыта. <…> Потому что, когда оно (прошлое. — Прим. ред.) тянет, организация не может двигаться вперед. И третья стратегия: помогать людям чувствовать, что они могут что-то изменить. Потому что выученная беспомощность — это самая большая такая пандемия нашего сознания, когда мы чувствуем, что от нас ничего не зависит — Филатова Ольга, Профессор практики, Высшая школа бизнеса, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

Мы тоже говорим о гибридном формате. Для этого пришлось коренным образом перестроить офисные пространства. От какого-то конкретного рабочего места для каждого человека перейти к коворкинговым зонам, к развитым уличным офисным площадям <…> для того, чтобы люди могли встречаться, но могли встречаться безопасно, то есть на открытом воздухе. У нас сейчас вокруг офиса целый набор террас, где люди могут <…> посидеть за столом на открытом воздухе — Корытько Игорь, Генеральный директор, председатель правления, ПАО «ТМК».

Изменится каждая вторая профессии в течение ближайших 10 лет. <…> Мы перестанем делать то, что мы делаем сейчас. <…> Причина только одна — это появление тех самых цифровых двойников, тех бизнес-процессов, с которыми мы работаем. То есть то, что ты делаешь сейчас — это капитально изменится у каждого из нас, чем бы ты ни занимался. Это изменится в сторону большей цифровизации и меньшего ручного ввода. И это все надо учить — Митюков Андрей, Генеральный директор, управляющий партнер, TalentTech.