Социально ориентированный нефинансовый институт развития, крупнейший организатор международных, конгрессных, выставочных, деловых, общественных, спортивных мероприятий и событий в области культуры.

Фонд Росконгресс – социально ориентированный нефинансовый институт развития, крупнейший организатор международных, конгрессных, выставочных, деловых, общественных, спортивных мероприятий и событий в области культуры, созданный в соответствии с решением Президента Российской Федерации.

Фонд учрежден в 2007 году с целью содействия развитию экономического потенциала, продвижения национальных интересов и укрепления имиджа России. Фонд всесторонне изучает, анализирует, формирует и освещает вопросы российской и глобальной экономической повестки. Обеспечивает администрирование и содействует продвижению бизнес-проектов и привлечению инвестиций, способствует развитию социального предпринимательства и благотворительных проектов.

Мероприятия Фонда собирают участников из 208 стран и территорий, более 15 тысяч представителей СМИ ежегодно работают на площадках Росконгресса, в аналитическую и экспертную работу вовлечены более 5000 экспертов в России и за рубежом. Установлено взаимодействие со 159 внешнеэкономическими партнерами, объединениями промышленников и предпринимателей, финансовыми, торговыми и бизнес-ассоциациями в 75 странах мира.

Официальные телеграм-каналы Фонда Росконгресс: на русском языке – t.me/Roscongress, на английском языке – t.me/RoscongressDirect, на испанском языке – t.me/RoscongressEsp. Официальный сайт и Информационно-аналитическая система Фонда Росконгресс: roscongress.org.

Вход в Единый личный кабинет
Восстановление пароля
Введите адрес электронной почты или телефон, указанные при регистрации. Вам будет отправлена инструкция по восстановлению пароля.
Некорректный формат электронной почты или телефона
Корпорации и сотрудник: как управлять человеческим капиталом в постковидном мире?
4 июня 2021
12:00—13:15
Ключевые выводы
Гибридный формат организации труда не изучен, но уже становится общепринятой практикой

По всему миру огромное количество практических рекомендаций выходит, потому что жить-то как-то надо в этом формате. Научные исследования я ожидаю к концу этого года, потому что как раз будет валидированная дата. <…> Гибридный формат — это больше трети сотрудников 50 % или больше времени находятся вне офиса. <…> После этого перехода очень сильно меняются процессы управления людьми и коммуникации. <…> Фактически сейчас организации перепрошивают процессы управления людьми. <…> По опросам <…> большинство компаний выбирают этот режим сейчас и на будущее, потому что люди выбирают свободу, и забрать эту свободу у них очень сложно. <…> Если ты хочешь быть №1 работодателем, тебе приходится адаптироваться. Эту свободу, конечно, нужно ограничивать, нужно корректировать, но при этом больше свободы сейчас — это новая реальность — Филатова Ольга, Профессор практики, Высшая школа бизнеса, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

Каждый сотрудник имеет право выбрать, где он хочет работать, и компания обеспечит ему условия для продуктивной и эффективной работы. <…> Наше наблюдение, что все-таки гибридный формат, когда мы можем совместить. Например, сотрудник может 2 или 3 дня работать в офисе, или 2 или 3 дня работать из дома. И он получит максимальную комбинацию преимуществ и того, и того подхода — Филатов Андрей, Генеральный директор, SAP CIS.

Удаленная работа изменила представления о формировании команд

Еще (происходит. — Прим. ред.) большая трансформация процесса занятости твоей рабочей силы. Ты можешь привлекать больше самозанятых, ты можешь работать больше с аутсорс-персоналом, ты можешь нанимать фрилансеров, которые работают удаленно <…> целые команды можно нанимать вот так вот — Филатова Ольга, Профессор практики, Высшая школа бизнеса, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

Пандемия ускорила цифровизацию бизнеса

Технологическая революция, она происходит. По сути, технологический сдвиг сейчас. Пандемия всего лишь подчеркнула, что он происходит, и сделала невозможным эти технологии не применять в ряде областей — Митюков Андрей, Генеральный директор, управляющий партнер, TalentTech.

Проблемы
Удаленка привела к снижению мотивации у некоторых сотрудников

Люди стали деприоритезировать работу. <…> Когда у вас даже 15-20 % или 50 % сотрудников начинают расслабляться, у вас немедленный эффект на бизнес. <…> Очень сложно мобилизовать сотрудников, когда они на удаленке. <…> Поэтому я в марте вернул всю лидершип-команду с удаленки в офис. Но это не касается всех сотрудников, это касается только руководителей. <…> Лидершип-команда определяет темп, определяет вовлеченность, ответственность — это очень большое влияние — Филатов Андрей, Генеральный директор, SAP CIS.

Удаленка привела к выгоранию у некоторых сотрудников

Так как больше встреч стало, то это приводило к выгоранию. Иногда с 7 утра до 7 вечера сидеть на встречах, иногда просто приходилось поднимать руку и говорить: „Мне хоть в туалет надо сходить“. Мне кажется, что эта новая форма работы показала какие-то свои лимиты, что нужно было организовывать самим свой день и по-другому, не так, как раньше — Фрей Барбара, Исполнительный вице-президент по промышленной автоматизации бизнеса, Schneider Electric.

Не всех сотрудников в рамках одной компании возможно отправить на удаленку

Очень важный момент — ощущение справедливости или несправедливости. Я должен идти в горячий цех, а мой коллега, который ходил в офис, в заводоуправление, он на даче. <…> На первых порах мы это решали в том числе и доплатами. <… > При этом вели такую разъяснительную работу, что человек на даче не отдыхает, он работает — Корытько Игорь, Генеральный директор, председатель правления, ПАО «ТМК».

Неизвестно, как на практике будет работать гибридный формат

Вопрос непростой и неоднозначный, потому что 20 % захотели вернуться в офис. Что мы будем с ними делать? И будут ли они эффективны, если они одни вернутся в офис, смогут ли они быть достаточно продуктивны и удовлетворены своей работой, находясь в офисе в одиночестве? <…> Когда у вас есть сложившаяся команда, у нее вообще нет никаких проблем работать удаленно. Они прекрасно взаимодействуют, они очень эффективны, им вообще все равно, где собираться. <…> Но если вам надо в команду ввести нового человека <…> или собрать новую команду, то без социального контакта, без встречи лицом к лицу вот этой химии не получится командной — Филатов Андрей, Генеральный директор, SAP CIS.

Решения
Внедрение новых подходов и инструментов к управлению персоналом

2020 год показал, что человек — это ключевой ресурс. <…> Все больше и больше компаний ставят себе вопрос: а как нам управлять не для того, чтобы иметь условно какой-то финансовый результат, а чтобы иметь некий уровень суммарного удовлетворения в компании среди разных сотрудников. <…> Мы должны создать среду, в которую будут хотеть приходить люди. И отсюда возникает очень много новых интересных слов. <…> Мы все больше и больше начинаем говорить о долгосрочном целеполагании. Люди должны быть самоходными, будут ли они дома находиться, в офисе, в пути, они всегда должны понимать, в какой компании они работают — Сергиенко Яков, Старший партнер, McKinsey & Company.

Цифровой профиль таланта, по сути, что он содержит <…> мой личностный профиль. Это значит, что в таких-то культурах я буду лучше работать, в таких-то культурах – хуже. Это мои компетенции, мой опыт. <…> Когда цифровой профиль человека соединишь с цифровым профилем среды, в которой он работает, и выведешь это на экран, то ты увидишь: такие-то были цели у человека, он так-то с ними работал и получил такой-то результат, и так-то эта среда вокруг него изменилась. Эти данные — они реальные, они есть в организациях. И компании формируют профиль человека, формируют профиль среды, и все это вместе сопоставляют, дают инсайты как самому человеку, так и его руководителю о том, как принимать решения — Митюков Андрей, Генеральный директор, управляющий партнер, TalentTech.

Лидеры всегда в таких ситуациях очень сильно начинают полагаться только на своих близких, на очень узкий круг контактов. И это очень опасно. Они начинают заведомо принимать неправильные решения. Поэтому первая рекомендация стратегии совладания: расширять свой круг контактов. Вторая рекомендация: позитивное отношение, пересмотрение и принятие прошлого, даже негативного, опыта. <…> Потому что, когда оно (прошлое. — Прим. ред.) тянет, организация не может двигаться вперед. И третья стратегия: помогать людям чувствовать, что они могут что-то изменить. Потому что выученная беспомощность — это самая большая такая пандемия нашего сознания, когда мы чувствуем, что от нас ничего не зависит — Филатова Ольга, Профессор практики, Высшая школа бизнеса, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

Изменение подходов к организации рабочего пространства

Мы тоже говорим о гибридном формате. Для этого пришлось коренным образом перестроить офисные пространства. От какого-то конкретного рабочего места для каждого человека перейти к коворкинговым зонам, к развитым уличным офисным площадям <…> для того, чтобы люди могли встречаться, но могли встречаться безопасно, то есть на открытом воздухе. У нас сейчас вокруг офиса целый набор террас, где люди могут <…> посидеть за столом на открытом воздухе — Корытько Игорь, Генеральный директор, председатель правления, ПАО «ТМК».

Обучение сотрудников цифровым технологиям

Изменится каждая вторая профессии в течение ближайших 10 лет. <…> Мы перестанем делать то, что мы делаем сейчас. <…> Причина только одна — это появление тех самых цифровых двойников, тех бизнес-процессов, с которыми мы работаем. То есть то, что ты делаешь сейчас — это капитально изменится у каждого из нас, чем бы ты ни занимался. Это изменится в сторону большей цифровизации и меньшего ручного ввода. И это все надо учить — Митюков Андрей, Генеральный директор, управляющий партнер, TalentTech.