Индустриальные лидеры будущего. Кто они?

Чрезвычайная задача — донести до каждого из предпринимателей [необходимость] внедрения новых систем управления как элемента цифровизации. Что касается инструментов поддержки, у нас их сегодня достаточно. <...> Но масштабный процесс пока еще не начался — Мантуров Денис, Министр промышленности и торговли Российской Федерации.

Мы для себя определили, что трансформация — это многогранный процесс, и для себя выделили 4 основные грани. Первая грань — это операционная эффективность. <...> Унификация процессов по достаточно четким, ясным критериям дает дополнительный эффект для эффективности. Вторая грань — это цифровая трансформация, управление данными. Третий эффект — культурная трансформация. Это новые культурные ценности, новая модель поведения лидеров, когда люди сами подают идеи, вовлекаются, мотивируют. Четвертая грань — это организационная. Это гибкие команды, измененные процессы, проектный подход, и это создание новой экосистемы, где количество наших партнеров, внешних и внутренних, в десятки раз больше, чем было это десять лет назад. <...> До 2030 года у нас есть определенные вехи этих целей, по каждой из граней мы получаем дополнительную синергию — Кравченко Кирилл, Член правления, заместитель генерального директора, ПАО «Газпром нефть».

Индустриальные лидеры будущего перешли из состояния, когда пилотируются разные отдельно взятые проекты и отдельно взятые инициативы, в состояние, когда эти технологии масштабируются, причем масштабируется не только внедрение этих технологий, но и также изменение управленческой системы, которая позволяет компаниям работать в новом режиме массового функционирования этих технологий. Мы идентифицировали три блока этих технологий: сетевая интеграция, которая позволяет связать организации и практически все агрегаты, людей, процессы через систему обмена данными; это технологии искусственного интеллекта, которые включают цифровизацию; это технологии гибкой автоматизации. Эти технологии позволили начать тот прорыв, который называется индустриальной революцией. Прошлые индустриальные революции изменили облик промышленности, и у нас ожидание, что то, что произойдет сейчас, тоже изменит облик индустрии. Мы находимся в начале этого пути — Чалабян Аветик, Старший партнер, McKinsey & Company.

Мы все привыкли работать с почти готовыми решениями. <...> Почти все, о чем мы говорим сейчас, — это то, чего не существует в окончательном „коробочном“ решении. Но есть идея, которую нужно довести применительно к своему процессу, наладить и запустить в работу — Конов Дмитрий, Председатель правления, ПАО «СИБУР Холдинг».

По любой цифровой трансформации [необходимо] быстрое принятие решений на промежуточных этапах. <...> Если ожидать окончания всего проекта всей трансформации при достаточно быстро изменяющихся условиях, то дойти до конца невозможно. Как достаточно большие индустриальные компании, которые, в принципе, склонны избежать риска, — как они могут перестроить свою работу под принятие частных решений с толерантностью к ошибке? — Конов Дмитрий, Председатель правления, ПАО «СИБУР Холдинг».

В организациях нужна культура самих изменений, нужны проектные офисы, нужна соответствующая культура внедрения изменений, что для многих организаций непросто. Нужны носители этих изменений, то есть, по сути, управление изменениями — Задорнов Михаил, Президент - председатель Правления ФК «ОТКРЫТИЕ».

Как компании, которые привыкли эффективно тратить деньги, могут выработать в себе толерантность к расходованию средств на что-то, чем непонятно как пользоваться и что это даст? Как организации [могут] принимать толерантность к непонятному до конца использованию средств на результаты, которые тоже непонятно, будут или не будут? За что мы платим, почему мы платим и как это будет работать? — Конов Дмитрий, Председатель правления, ПАО «СИБУР Холдинг».

Нужно использовать возможности индустрии 4.0 [индустрия 4.0 — прогнозируемое массовое внедрение киберфизических систем в производство, — Ред.], такие как искусственный интеллект, использование больших данных и так далее. Но важно, что и компания должна менять свои бизнес-процессы — Шевелев Александр, Генеральный директор, Группа «Свеза».

Наш рецепт состоит из трех компонентов. Это продуманная модернизация производства, использование уже зарекомендовавших себя цифровых решений в индустрии и, безусловно, культурная трансформация, инвестиции в человеческий капитал — Иванов Алексей, Старший вице-президент по коммерции и развитию бизнеса, компания «ЕВРАЗ».

Мы кардинально пересмотрели подход к стратегии. Все ее уровни — это миссия, это ценности, это подход к управлению — Кравченко Кирилл, Член правления, заместитель генерального директора, ПАО «Газпром нефть».

Планируем к реализации беспилотные самосвалы, которые будут ездить у нас по карьерам. Это уникальный проект. <...> В большой степени это безопасность для персонала, так как они [самосвалы — Ред.] работают в тяжелых условиях — внутри горы, либо в открытых рудниках, либо на химических предприятиях. <...> Это будет реализовано уже к концу этого года как пилотный проект. Мы видим в этом большую эффективность. Такие самосвалы могут работать в любую погоду при любой запыленности, мы видим эффективность по топливу и другое — Гурьев Андрей, Председатель правления, генеральный директор, ПАО «ФосАгро».

Первое — это люди, если мы говорим о будущем. <...> Я думаю, что индустрии идут к собственному обучению и постоянному переобучению. Абсолютно необходимо обучение топ-менеджмента. <...> Компании, которые инвестируют в людей, будут опережать своих конкурентов — Задорнов Михаил, Президент - председатель Правления ФК «ОТКРЫТИЕ».

Компании в любых секторах должны смотреть лучший мировой опыт — Задорнов Михаил, Президент - председатель Правления ФК «ОТКРЫТИЕ».