Самое массовое создание банков непрофильных активов началось где-то 20–25 лет назад в Европе и Азии, когда начался первый азиатский кризис. В принципе, они существуют до сих пор. Они востребованы, потому что кризисы регулярны, они постоянно приводят к образованию плохих кредитов и непрофильных активов, ими нужно заниматься. Государство в это всегда вовлекается, но в разной форме. <...> Обычно начинается с докапитализации, как и у нас произошло и как произошло в других странах. <...> Это, на самом деле, так называемая скорая помощь от государства, оно помогает выдерживать пруденциальные нормы, банкам функционировать дальше — Храпун Вадим, Партнер, руководитель практики реструктуризации и финансового оздоровления бизнеса, PwC в России.

Я считаю, что в экономике есть место для любой модели (работы с проблемными и непрофильными активами. — Прим. ред.): и для правильно организованной частной модели, и для правильно организованной государственной. Это вопрос эффективной модели госпланирования или, наоборот, исключительно капиталистической модели. Но если так немножко разложить, скажем так, различия, я бы, наверное, отметил следующее. <...> Это мотивационная структура. <...> Когда занимается такой частью бизнеса частная компания, у нее мотивация другая, потому что надо вернуть свое любым способом, неважно как, и быстрее, и эффективнее — Елинсон Андрей, Управляющий партнер, ООО «А1» .

Такие (кризисные. — Прим. ред.) ситуации, в которых мы периодически оказываемся, они очень мобилизуют все наши ресурсы. Банки занимаются различными претензиями, которые они должны разрешить. В этих ситуациях у вас нет достаточного времени для того, чтобы решить эту проблему. У вас всего лишь 4–5 дней для того, чтобы стабилизировать какую–то сложную ситуацию. Как подходить к решению таких вопросов? Это тактические задачи и, естественно, стратегические задачи. <...> Тактические задачи связаны со следующими вопросами: „Достаточно ли капитала для удовлетворения необходимых потребностей?“ и „Есть ли разрешение, мандат со стороны совета директоров, которые позволяют вам работать с этими активами свободно?“. Что касается стратегического подхода, то это общий план развития и планирования стадий продажи активов — МакГирр Грэм, Управляющий директор, Naissance.

Да, этот проект (банка непрофильных активов. — Прим. ред.) безумно сложный был. Он и сейчас остается непростым, хотя из области безумной сложности он уже перешел (в другую категорию. — Прим. ред.). <...> Когда сложно? Когда слишком большое количество задач и слишком мало времени на поиск решений, на их реализацию. Поскольку-постольку банк („ТРАСТ“ —Прим. ред.) собрал на себе в очень сжатом промежутке времени огромное количество активов, более 2 триллионов по номинальной стоимости, 233 миллиарда рублей справедливой стоимости, это более 500 проектов. <...> Мы за 2,5 года провели 17 тысяч судебных заседаний. <...> Поэтому если говорить о сложности, я думаю, это свойство, на самом деле, этого бизнеса, потому что любой кризис <...> наступает, конечно, как всегда, неожиданно. <...> Ты их (кризисы. — Прим. ред.) ждешь теоретически, но практическая их реализация всегда наступает крайне быстро. Подготовиться на 100 % к кризисам невозможно в принципе — Соколов Александр, Президент-председатель правления, Банк непрофильных активов (Банк «ТРАСТ» (ПАО)) .

Проблема (непрофильного или проблемного. — Прим. ред.) актива никуда не девается, с ним нужно что-то делать. Есть два способа, два пути. Есть модель, когда создается подразделение по работе с проблемными активами в самом банке <...> Есть примеры, их много достаточно, когда формируются, создаются специальные банки или управляющие компании, разные есть формы, которые уже профессионально занимаются этим. Как вы сами понимаете, когда занимаются профессионально чем–то, обычно получается лучше — Храпун Вадим, Партнер, руководитель практики реструктуризации и финансового оздоровления бизнеса, PwC в России.

В первый раз, когда я начинал работу с проблемными банками, там, по-моему, был очень серьезный портфель <...> (его. — Прим. ред.) невозможно было продать. Мы смотрели, что можно сделать. Мы хотели все разорвать и вырваться из этого ужасного замкнутого круга, мы не хотели вот эти вот плохие активы на себя брать. Это был очень неправильный подход. Мы очень быстро выяснили, что нужно извлечь из этого ценность, то есть избавляться (по принципу. — Прим. ред.) „актив за активом“, по одному. Иногда бывает, появляется большая сделка, но портфель вы не можете весь от себя убрать. Поэтому мы хотели сохранить какую-то ценность, то есть извлечь что–то из этого. <...> Нужно с экономической точки зрения подходить, какое–то обоснование должно быть для сделки, экономическое обоснование. Действительно, у покупателя должно какое–то экономическое преимущество. Некоторые люди пытаются привлечь покупателя через арбитраж, через налоговые вопросы и так далее — Фредун Мазахери, Эксперт по работе с проблемными активами.