Рады вас видеть
Восстановление пароля
Введите адрес электронной почты или телефон, указанные при регистрации. Вам будет отправлена инструкция по восстановлению пароля.
Некорректный формат электронной почты или телефона
Право выиграть в цифровой экономике для традиционных игроков
25 Мая 2018
16:30—17:45
Ключевые выводы
Цифровизация становится инструментом развития отраслей традиционной экономики

Цифровизация — это стимул экономического роста, линейного или экспоненциального. <…> Обычно, говоря о цифровизации, мы имеем в виду игроков цифровой экономики — Facebook, Яндекс, Google. Традиционные игроки отличаются от них тем, что у них есть реальные физические активы и реальные физические продукты; они могут быть игроками в инфраструктуре, могут быть государством или регионами и, самое главное, что у них есть масштаб и размер, у них есть традиционная культура — Полунин Константин, Партнер, управляющий директор, The Boston Consulting Group.

Традиционные и нетрадиционные отрасли должны существовать вместе, не должно быть изобретения ради изобретения или работы ради работы. Все должно быть направлено на какой-то результат. <…> Чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке, надо внедрять новые технологии и идти в ногу со временем — Сорокин Павел, Руководитель дирекции «Аналитический центр ТЭК», Федеральное государственное бюджетное учреждение «Российское энергетическое агентство» Министерства энергетики Российской Федерации.

Просто предоставить услуги связи уже недостаточно. <…> Мы вынуждены и сами хотим выйти за границы традиционного бизнеса, который мы делаем. <…> Мы видим большую потребность стать партнером для крупного бизнеса и для государства в совместных проектах цифровизации. <…> У нас появилась возможность те наработки, которые мы делали для себя, масштабировать и применять практически в любом виде бизнеса — Серебряникова Анна, Директор по правовым вопросам и связям с законодательной и исполнительной властью, член правления, ПАО «МегаФон».

Цифровые компании заинтересованы во взаимодействии с реальным сектором

Мы поняли, что без взаимодействия с физическим миром развиваться невозможно. Когда мы запустили Яндекс.Такси в 2011 году, мы долгое время хотели не пачкать ручки, не трогать таксопарки, а просто предлагать услуги агрегации. Но все сильно изменилось, на сегодняшний день в Яндекс.Такси работает около полумиллиона водителей, мы привлекаем сотни и сотни тысяч водителей каждый год, у нас есть центры обучения водителей — Абовский Грег, Операционный директор, финансовый директор, «Яндекс».

Проблемы
Неготовность менять привычные схемы бизнес-отношений

Мы не научились быть равными партнерами: мы выступаем либо в роли продавца, либо в роли крупного, инфраструктурного оператора. И почему у крупных игроков с трудом получается строить экосистемы? Потому что культура взаимодействия и взаимоотношений должна меняться — Серебряникова Анна, Директор по правовым вопросам и связям с законодательной и исполнительной властью, член правления, ПАО «МегаФон».

Как только мы пытаемся опустить процессы цифровизации «вниз», возникает большое количество оппонентов. Потому что что-то меняется, непонятно, что именно, начальники придумали, зачем это нужно — не очень понятно. Поэтому пока все большие проекты запускаются с головы — Серебряникова Анна, Директор по правовым вопросам и связям с законодательной и исполнительной властью, член правления, ПАО «МегаФон».

Теневая сторона цифровой экономики заключается в том, что существует такой цифровой разлом в японской экономике — например, население старше 60-70 лет не понимают, что такое блокчейн или каким образом можно использовать криптовалюту — Харада Такэо, Генеральный директор, Институт информационного анализа и международной стратегии (IISIA).

Сложность перехода от догоняющего к опережающему развитию

Мы столкнулись с нерешаемой задачей: нам надо обеспечить ускоренное развитие, т.е. нам нужно развиваться быстрее, чем вся страна, и равняться на сопредельные государства, которые являются самыми динамично развивающимися в мире — Солодов Владимир, Заместитель полномочного представителя Президента Российской Федерации в Дальневосточном федеральном округе.

Решения
Стремление к постоянному прогрессу

Все поняли, что дисрапшена (disruption — нарушение нормального хода работы, — Ред.) не будет в нашей отрасли. Две ключевые бизнес-модели, которые существуют с момента основания отрасли, остаются: это либо сырьевое преимущество, либо умение создавать новые молекулы с новыми свойствами. <…> Применяя цифровые инструменты, мы лучше управляем собой, своими процессами и становимся более конкурентоспособными. — Номоконов Василий, Член правления, исполнительный директор, ООО «СИБУР».

Цифровизация помогает тем, у кого и так была культура постоянных улучшений, т.е. сама по себя идея о том, что каждый сотрудник должен улучшать тот проект, которым он управляет, на нее цифровизация ложится достаточно легко. Но если его нет в ДНК компании, это просто трата денег. — Номоконов Василий, Член правления, исполнительный директор, ООО «СИБУР».

Клиентоориентированность

Мы стараемся создать близкие отношения с клиентом, который потребляет наш продукт. <…> Все зависит от того, как мы используем данные наших клиентов внутри компании. Это дает нам указания на то, сможем мы успешно трансформироваться или нет. — Поулин Шэннон, Вице-президент, директор по внедрению новых технологий на мировых рынках, корпорация Intel .

Отношения доверия с Яндексом и другими клиентами основаны на предсказуемости, мы хотим, чтобы предсказуемость была встроена в наши отношения, это ключ к успеху. — Поулин Шэннон, Вице-президент, директор по внедрению новых технологий на мировых рынках, корпорация Intel .

Оптимизация производства

Мы оптимизируем наши производственные мощности для того, чтобы сократить количество операторов с точки зрения оптимизации и сокращения кадров на наших производствах. <…> Это позволило нам сократить расходы и производить больше артикулов по меньшей цене. — Поулин Шэннон, Вице-президент, директор по внедрению новых технологий на мировых рынках, корпорация Intel .

Материал подготовлен информационным партнером ТАСС