Что это было? Три истории о бизнесе, который оказался сильнее коронакризиса

Говоря о бенефициарах пандемии, большинство наблюдателей использует категории «повезло» или «не повезло». Среди везунчиков — весь онлайн, фарма, доставка. Среди проигравших — туризм, общепит, ретейл товаров не первой необходимости. Между тем из общения с самими предпринимателями возникает более интересная картина. Граница между выигравшими и проигравшими вовсе не совпадает с границами отраслей, а причудливо петляет между теми, кто способен предпринимать по-настоящему, и теми, кто не способен. Рассмотрим три ярких примера прорывного роста в экстремальных условиях.

ВИКТОР И АЛЛА АРГУНОВЫ, «БЕЛФАН»

«ЕСЛИ ХУЖЕ БЫТЬ УЖЕ НЕ МОЖЕТ, ЗНАЧИТ, БУДЕТ ЛУЧШЕ»

Кто?

«Белфан» — производитель мебели из массива с собственной розницей. Основатели и владельцы — супруги Виктор и Алла Аргуновы. До пандемии компания устойчиво росла и в 2019 году располагала сетью из 40 магазинов, штатом из 300 человек и оборотом 1,5 млрд рублей в год.

Что случилось?

По данным исследования, опубликованного на Hoog Link, за первые шесть месяцев 2020 года динамика производства мебели сократилась на 80%. Потребительский спрос упал до минимума из-за полного закрытия торговых точек, а также «утраты покупателем уверенности в завтрашнем дне».

За счет чего выросли?

В бизнесе — как в серфинге, считает Виктор Аргунов. Даже если повезло с волной, ее еще нужно умело оседлать. Причем «волной» могут стать не только благоприятные внешние обстоятельства, но и жесткий кризис. Все зависит от угла зрения.

В марте 2020 года, когда последние иллюзии рассеялись, гендиректор «Белфана» записал видеообращение к сотрудникам. Рассказал о непопулярных мерах, выразил уверенность, что прорвемся, и, главное, призвал всех делиться идеями. Аргунову поверили не все. Команда разделилась на паникеров и бойцов. Первые либо ушли сами, либо были уволены. «В экстремальных условиях очень важно очистить команду от токсичных кадров», — поясняет коммерческий директор «Белфана» Алла Аргунова.

Бойцы же мобилизовались и начали фонтанировать идеями. А чтобы у них это лучше получалось, компания выделила деньги на дополнительное бизнес-образование. Каждому сотруднику составили индивидуальный план — минимум три часа в день занятий. Проект влетел в копеечку, но оно того стоило. Коллеги почувствовали заботу, набрались знаний и стали предлагать нестандартные решения.

Вовремя выдвинули робкую гипотезу: оказавшись запертыми в четырех стенах, люди теперь будут пристальнее разглядывать свою домашнюю обстановку. Захочется, чтобы она выглядела хорошо. А ведь у многих еще и деньги имеются. Может, попробуем сыграть на этом?

Тут же появилась новая маркетинговая стратегия. Лучших офлайновых менеджеров посадили на телефонные продажи. И конверсия выросла в некоторых случаях до 300%! А тех, кто раньше продавал в онлайне, с отменой локдауна перевели из офиса в шоурумы вести стримы для интересующихся клиентов. Прямо через смартфон.

Если покупатель не может прийти в магазин, магазин приедет к нему. Юристы «Белфана» выбили право машинам компании ездить по городам во время жесткой самоизоляции. Менеджеры забрали со склада образцы — и повезли их «холодным» клиентам «на примерку». Задумались о новой спальне? Привезут на пробу тумбочку. Хотите диван — сперва пощупайте ткань. От такого сервиса потенциальные покупатели моментально превращались из «холодных» в «горячие».

Появилась услуга под условным названием «Час помощи». Человек купил мебель. Приехали сборщики, всё сделали. Но сразу не уезжают — помогут сделать любую работу по дому. Как следствие — мощная волна рекомендаций и сарафанного радио.

Но в кризис недостаточно научиться больше зарабатывать. Нужно еще меньше тратить. «Белфан» взялся за оптимизацию бизнес-процессов по всем секторам: стратегическое управление, команда, финансы, логистика, продажи... Для каждого этапа расписали план действий — как поднять доход и снизить расходы. Вот лишь один пример: бюджет на маркетинг удалось уменьшить в три раза, получив при этом значительный прирост в лидах.

«Благодаря режиму высокой эффективности компания прошла коронакризис с прибылью, — говорит Алла Аргунова, — а сразу после снятия карантина просто взлетела. Выручка выросла на 40%, чистая прибыль — на 20%».

В чем главный урок?

«Прозвучит, возможно, цинично, но такие встряски нужны, — считает Виктор Аргунов. — Благодаря им понимаешь: нужно всегда работать так, будто на дворе кризис, постоянно держать свой бизнес в тонусе. Ведь даже в „нормальные“ времена легко расслабиться, пропустить критически важные изменения рынка — и обанкротиться».

МИХАИЛ КУЛЯБИН, EMEX.RU

«НАДО ПРОСТО ДЕЛАТЬ ВСЁ ПРАВИЛЬНО И ЗАРАНЕЕ»

Кто?

Emex.ru — одна из крупнейших торговых онлайн-площадок автозапчастей. Больше 20 лет на рынке, 60 тысяч заказов в день, оборот свыше 20 млрд рублей в год. Входит в топ-100 крупнейших интернет-магазинов России.

Что случилось?

Спрос на автозапчасти в 2020 году в онлайне вырос. По данным «Авито Авто», их стали покупать на 25% чаще, чем годом ранее. Тем не менее даже в отраслях—бенефициарах пандемии достаточно примеров, когда компании умудрились просесть, вовремя не подготовившись к переменам.

За счет чего выиграли?

Урок, который вынесли из 2020 года Аргуновы, — всегда работать так, как будто на дворе кризис — основатель «Эмекса» Михаил Кулябин усвоил давно. В его версии он звучит так: «Мы все время придумываем вещи, у которых еще нет названия. Из-за этого в „мирное время“ нас считают белыми воронами, зато, когда наступает кризис, именно благодаря таким „заготовкам“ мы прорываемся вперед».

Кулябин родом из Томска, в 1990-е переехал в Дубай, открыл там гостиницу, но вскоре начал возить в Россию из ОАЭ автозапчасти. Сначала это были дружеские заказы, потом разрозненные коммерческие, затем появился склад, сайт — и компания выросла в то, что спустя 15 лет назовут «классическим маркетплейсом».

«Тогда нам было непросто объяснить коллегам по рынку, чем мы занимаемся, — рассказывает Кулябин. — Когда же все поняли, что такое маркетплейс, мы уже заняли прочное место в своем сегменте».

Такой же качественный рывок компания совершила на фоне пандемии. Произошел он спокойно, и на все просьбы вспомнить что-нибудь драматическое Михаил лишь разводит руками: «Мы просто сделали все правильно и заранее».

Другими словами, команда «Эмекса» предугадала: «классические маркетплейсы», построенные на синергии ИТ, логистики и менеджмента, постепенно мигрируют к разделению этих трех начал. Поэтому еще задолго до коронакризиса компанию разделили на три части. «Эмекс.Ру» обеспечивает информационный обмен, гарантирует сделки и взаиморасчеты. Логистический оператор HWC International хранит, перевозит и сортирует грузы производителей и дистрибьюторов, в том числе «Эмекса». А управляющая компания «MX-менеджмент» отвечает за разработку технологических решений и работает как бэк-офис. Каждая компания полностью сконцентрировалась на своей задаче.

Большинство коллег по рынку не понимало, зачем так усложнять модель, за которой и без того будущее. Но в 2020 году стало очевидно: стратегия разделения сработала. Особенно востребованы оказались доставка и сортировка — клиентская база HWC International выросла на 57%. Многие поставщики осознали: необязательно иметь собственные склады, машины и персонал. Все это гораздо выгоднее и удобнее заказывать у специализированных компаний «под ключ».

Эту «логистическую революцию», которая незаметно произошла на фоне пандемии, сравнивают с эпохой электрификации. В середине XIX века зажиточные европейцы мечтали о динамо-машине на собственном дворе. Но вскоре на рынок вышли крупные производители электроэнергии. Стало ясно: дешевле и эффективнее подключиться к большой сети и просто врезать в стену несколько розеток. Подобными генераторами логистических услуг стали сегодня специализированные операторы — такие как HWC International.

Еще один прорыв компания совершила на рынке труда. И тоже благодаря пандемии.

«С удаленкой мы работали всегда, но раньше это считалось экзотикой. Когда же весной всех заперли по домам, перед нами открылся вход в пещеру Али-Бабы с несметными кадровыми сокровищами, — говорит Кулябин. — В наш бизнес влились новые кадры и целые команды».

В чем главный урок?

«Тот, кто пытается работать в режиме ремесленника — „и швец, и жнец, и на дуде игрец“, — будет иметь средние показатели и постепенно уйдет с рынка. Выиграют те, кто концентрируется на своих ключевых компетенциях», — резюмирует Кулябин.

ВЛАДА КАМЕНКОВА, SKYENG

«ДА, МЫ БЕНЕФИЦИАРЫ КРИЗИСА. НО ЭТО НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО НАМ ПРОСТО ПОВЕЗЛО»

Кто?

В 2020 году Forbes включил Skyeng в топ-20 самых дорогих компаний Рунета с оценкой $130 млн. В 2012-м проект начинался как онлайн-сервис для изучения английского, а в 2020-м появилась полноценная онлайн-школа для детей и подростков Skysmart.

Что случилось?

Самоизоляция стала мощным фактором роста для онлайн-образования. Объем рынка этого сегмента в России за год вырос с 45 до 60 млрд рублей.

За счет чего выиграли?

«В кризисные времена всегда растет спрос на образование, — считает CEO Skysmart Влада Каменкова. — Это закон, замешанный на инстинкте самосохранения, реакция мозга на неопределенность. Если вдруг где-то неподалеку грохнет взрыв, вы ведь не успокоитесь, пока не поймете, что произошло и что теперь делать».

Skyeng был основан девять лет назад группой молодых выпускников Физтеха и Бауманки во главе с 22-летним Георгием Соловьевым. С тех пор платформа прошла четыре раунда инвестиций, в том числе от Baring Vostok в 2018 году и от фонда Владимира Потанина Winter Capital в 2020-м. Последний раунд состоялся во многом потому, что Skyeng сумел выжать максимум из коронакризиса.

До 2020 года компания развивалась с заданной скоростью: в 2018-м к английскому добавилась математика. Планы на 2020 год были такие: освоить еще один предмет и осторожно его тестировать. Но... По факту компания выполнила десятилетку за два месяца.

«В марте в офис посыпались звонки из Минобразования: „Срочно расшарьте свой контент, помогайте нам!“ Стало очевидно — государственная система образования не справляется технически. А у нас есть технологии, но не хватает контента», — рассказывает CEO Skysmart Влада Каменкова.

30 марта управляющий партнер Skyeng Александр Ларьяновский позвонил в группу компаний «Просвещение», издающую учебники для государственных школ. Переговоры длились 15 минут. «Просвещение» выдало полный архив рабочих тетрадей по всем предметам, с 1-го по 11-й класс. В Skyeng за шесть дней полностью их оцифровали и сделали бесплатный сервис проверки домашних заданий — чтобы учителя, которые тоже были в ужасе от новой реальности, не вручную отсматривали сотни тысяч электронных тетрадей, а за них работали алгоритмы.

«Это были безумные шесть дней, мы спали по два часа в сутки, — вспоминает Влада Каменкова. — Зато 6 апреля, когда началась новая четверть, мы проснулись школой всех предметов».

31 мая сервисом «проверки домашек» пользовались уже больше 2 млн школьников и 87 тысяч учителей. А к концу 2020 года — 5 млн и 180 тысяч соответственно. Воспользовавшись одним продуктом, дети и родители шли осваивать другие сервисы Skyeng. Все это в совокупности дало компании экспоненциальный рост.

«Наша следующая задача — набрать максимальное количество данных, — поясняет CEO Skysmart. — Мы уже начали подключать систему распознавания речи. Она слушает ученика, ловит его ошибки и дает задания на исправление. Для детей также работает орфограф: скачал приложение, направил камеру смартфона на рукописную домашку — и умная техника подсвечивает ошибки. Чтобы запустить приложение, пришлось оцифровать более 60 тысяч тетрадей».

В Skyeng не скрывают, что стали бенефициарами коронакризиса. В планах Skysmart — к 2025 году стать крупнейшим игроком среди EdTech-компаний с долей 40% всего рынка онлайн-образования для детей в СНГ. «Показатели продолжают расти, и это уже надолго, — говорит Каменкова. — Но бурный рост может оказаться как счастьем, так и большим риском. И заслуга команды в том, что мы справляемся с этим „попутным штормом“».

В чем главный урок?

«Не бойтесь упрощать, — говорит Каменкова. — Нужно всегда делать „автомат Калашникова“: чем проще продукт, тем лучше».