Социально ориентированный нефинансовый институт развития, крупнейший организатор международных, конгрессных, выставочных, деловых, общественных, спортивных мероприятий и событий в области культуры.

Фонд Росконгресс – социально ориентированный нефинансовый институт развития, крупнейший организатор международных, конгрессных, выставочных, деловых, общественных, спортивных мероприятий и событий в области культуры, созданный в соответствии с решением Президента Российской Федерации.

Фонд учрежден в 2007 году с целью содействия развитию экономического потенциала, продвижения национальных интересов и укрепления имиджа России. Фонд всесторонне изучает, анализирует, формирует и освещает вопросы российской и глобальной экономической повестки. Обеспечивает администрирование и содействует продвижению бизнес-проектов и привлечению инвестиций, способствует развитию социального предпринимательства и благотворительных проектов.

Мероприятия Фонда собирают участников из 208 стран и территорий, более 15 тысяч представителей СМИ ежегодно работают на площадках Росконгресса, в аналитическую и экспертную работу вовлечены более 5000 экспертов в России и за рубежом. Установлено взаимодействие со 159 внешнеэкономическими партнерами, объединениями промышленников и предпринимателей, финансовыми, торговыми и бизнес-ассоциациями в 75 странах мира.

Официальные телеграм-каналы Фонда Росконгресс: на русском языке – t.me/Roscongress, на английском языке – t.me/RoscongressDirect, на испанском языке – t.me/RoscongressEsp. Официальный сайт и Информационно-аналитическая система Фонда Росконгресс: roscongress.org.

Вход в Единый личный кабинет
Восстановление пароля
Введите адрес электронной почты или телефон, указанные при регистрации. Вам будет отправлена инструкция по восстановлению пароля.
Некорректный формат электронной почты или телефона
Статья
28.05.2021

Что это было? Три истории о бизнесе, который оказался сильнее коронакризиса

Говоря о бенефициарах пандемии, большинство наблюдателей использует категории «повезло» или «не повезло». Среди везунчиков — весь онлайн, фарма, доставка. Среди проигравших — туризм, общепит, ретейл товаров не первой необходимости. Между тем из общения с самими предпринимателями возникает более интересная картина. Граница между выигравшими и проигравшими вовсе не совпадает с границами отраслей, а причудливо петляет между теми, кто способен предпринимать по-настоящему, и теми, кто не способен. Рассмотрим три ярких примера прорывного роста в экстремальных условиях.


ВИКТОР И АЛЛА АРГУНОВЫ, «БЕЛФАН»

«ЕСЛИ ХУЖЕ БЫТЬ УЖЕ НЕ МОЖЕТ, ЗНАЧИТ, БУДЕТ ЛУЧШЕ»

Кто?

«Белфан» — производитель мебели из массива с собственной розницей. Основатели и владельцы — супруги Виктор и Алла Аргуновы. До пандемии компания устойчиво росла и в 2019 году располагала сетью из 40 магазинов, штатом из 300 человек и оборотом 1,5 млрд рублей в год.

Что случилось?

По данным исследования, опубликованного на Hoog Link, за первые шесть месяцев 2020 года динамика производства мебели сократилась на 80%. Потребительский спрос упал до минимума из-за полного закрытия торговых точек, а также «утраты покупателем уверенности в завтрашнем дне».

За счет чего выросли?

В бизнесе — как в серфинге, считает Виктор Аргунов. Даже если повезло с волной, ее еще нужно умело оседлать. Причем «волной» могут стать не только благоприятные внешние обстоятельства, но и жесткий кризис. Все зависит от угла зрения.

В марте 2020 года, когда последние иллюзии рассеялись, гендиректор «Белфана» записал видеообращение к сотрудникам. Рассказал о непопулярных мерах, выразил уверенность, что прорвемся, и, главное, призвал всех делиться идеями. Аргунову поверили не все. Команда разделилась на паникеров и бойцов. Первые либо ушли сами, либо были уволены. «В экстремальных условиях очень важно очистить команду от токсичных кадров», — поясняет коммерческий директор «Белфана» Алла Аргунова.

Бойцы же мобилизовались и начали фонтанировать идеями. А чтобы у них это лучше получалось, компания выделила деньги на дополнительное бизнес-образование. Каждому сотруднику составили индивидуальный план — минимум три часа в день занятий. Проект влетел в копеечку, но оно того стоило. Коллеги почувствовали заботу, набрались знаний и стали предлагать нестандартные решения.

Вовремя выдвинули робкую гипотезу: оказавшись запертыми в четырех стенах, люди теперь будут пристальнее разглядывать свою домашнюю обстановку. Захочется, чтобы она выглядела хорошо. А ведь у многих еще и деньги имеются. Может, попробуем сыграть на этом?

Тут же появилась новая маркетинговая стратегия. Лучших офлайновых менеджеров посадили на телефонные продажи. И конверсия выросла в некоторых случаях до 300%! А тех, кто раньше продавал в онлайне, с отменой локдауна перевели из офиса в шоурумы вести стримы для интересующихся клиентов. Прямо через смартфон.


Если покупатель не может прийти в магазин, магазин приедет к нему. Юристы «Белфана» выбили право машинам компании ездить по городам во время жесткой самоизоляции. Менеджеры забрали со склада образцы — и повезли их «холодным» клиентам «на примерку». Задумались о новой спальне? Привезут на пробу тумбочку. Хотите диван — сперва пощупайте ткань. От такого сервиса потенциальные покупатели моментально превращались из «холодных» в «горячие».

Появилась услуга под условным названием «Час помощи». Человек купил мебель. Приехали сборщики, всё сделали. Но сразу не уезжают — помогут сделать любую работу по дому. Как следствие — мощная волна рекомендаций и сарафанного радио.

Но в кризис недостаточно научиться больше зарабатывать. Нужно еще меньше тратить. «Белфан» взялся за оптимизацию бизнес-процессов по всем секторам: стратегическое управление, команда, финансы, логистика, продажи... Для каждого этапа расписали план действий — как поднять доход и снизить расходы. Вот лишь один пример: бюджет на маркетинг удалось уменьшить в три раза, получив при этом значительный прирост в лидах.

«Благодаря режиму высокой эффективности компания прошла коронакризис с прибылью, — говорит Алла Аргунова, — а сразу после снятия карантина просто взлетела. Выручка выросла на 40%, чистая прибыль — на 20%».

В чем главный урок?

«Прозвучит, возможно, цинично, но такие встряски нужны, — считает Виктор Аргунов. — Благодаря им понимаешь: нужно всегда работать так, будто на дворе кризис, постоянно держать свой бизнес в тонусе. Ведь даже в „нормальные“ времена легко расслабиться, пропустить критически важные изменения рынка — и обанкротиться».


МИХАИЛ КУЛЯБИН, EMEX.RU

«НАДО ПРОСТО ДЕЛАТЬ ВСЁ ПРАВИЛЬНО И ЗАРАНЕЕ»

Кто?

Emex.ru — одна из крупнейших торговых онлайн-площадок автозапчастей. Больше 20 лет на рынке, 60 тысяч заказов в день, оборот свыше 20 млрд рублей в год. Входит в топ-100 крупнейших интернет-магазинов России.

Что случилось?

Спрос на автозапчасти в 2020 году в онлайне вырос. По данным «Авито Авто», их стали покупать на 25% чаще, чем годом ранее. Тем не менее даже в отраслях—бенефициарах пандемии достаточно примеров, когда компании умудрились просесть, вовремя не подготовившись к переменам.

За счет чего выиграли?

Урок, который вынесли из 2020 года Аргуновы, — всегда работать так, как будто на дворе кризис — основатель «Эмекса» Михаил Кулябин усвоил давно. В его версии он звучит так: «Мы все время придумываем вещи, у которых еще нет названия. Из-за этого в „мирное время“ нас считают белыми воронами, зато, когда наступает кризис, именно благодаря таким „заготовкам“ мы прорываемся вперед».

Кулябин родом из Томска, в 1990-е переехал в Дубай, открыл там гостиницу, но вскоре начал возить в Россию из ОАЭ автозапчасти. Сначала это были дружеские заказы, потом разрозненные коммерческие, затем появился склад, сайт — и компания выросла в то, что спустя 15 лет назовут «классическим маркетплейсом».

«Тогда нам было непросто объяснить коллегам по рынку, чем мы занимаемся, — рассказывает Кулябин. — Когда же все поняли, что такое маркетплейс, мы уже заняли прочное место в своем сегменте».

Такой же качественный рывок компания совершила на фоне пандемии. Произошел он спокойно, и на все просьбы вспомнить что-нибудь драматическое Михаил лишь разводит руками: «Мы просто сделали все правильно и заранее».

Другими словами, команда «Эмекса» предугадала: «классические маркетплейсы», построенные на синергии ИТ, логистики и менеджмента, постепенно мигрируют к разделению этих трех начал. Поэтому еще задолго до коронакризиса компанию разделили на три части. «Эмекс.Ру» обеспечивает информационный обмен, гарантирует сделки и взаиморасчеты. Логистический оператор HWC International хранит, перевозит и сортирует грузы производителей и дистрибьюторов, в том числе «Эмекса». А управляющая компания «MX-менеджмент» отвечает за разработку технологических решений и работает как бэк-офис. Каждая компания полностью сконцентрировалась на своей задаче.


Большинство коллег по рынку не понимало, зачем так усложнять модель, за которой и без того будущее. Но в 2020 году стало очевидно: стратегия разделения сработала. Особенно востребованы оказались доставка и сортировка — клиентская база HWC International выросла на 57%. Многие поставщики осознали: необязательно иметь собственные склады, машины и персонал. Все это гораздо выгоднее и удобнее заказывать у специализированных компаний «под ключ».

Эту «логистическую революцию», которая незаметно произошла на фоне пандемии, сравнивают с эпохой электрификации. В середине XIX века зажиточные европейцы мечтали о динамо-машине на собственном дворе. Но вскоре на рынок вышли крупные производители электроэнергии. Стало ясно: дешевле и эффективнее подключиться к большой сети и просто врезать в стену несколько розеток. Подобными генераторами логистических услуг стали сегодня специализированные операторы — такие как HWC International.

Еще один прорыв компания совершила на рынке труда. И тоже благодаря пандемии.

«С удаленкой мы работали всегда, но раньше это считалось экзотикой. Когда же весной всех заперли по домам, перед нами открылся вход в пещеру Али-Бабы с несметными кадровыми сокровищами, — говорит Кулябин. — В наш бизнес влились новые кадры и целые команды».

В чем главный урок?

«Тот, кто пытается работать в режиме ремесленника — „и швец, и жнец, и на дуде игрец“, — будет иметь средние показатели и постепенно уйдет с рынка. Выиграют те, кто концентрируется на своих ключевых компетенциях», — резюмирует Кулябин.


ВЛАДА КАМЕНКОВА, SKYENG

«ДА, МЫ БЕНЕФИЦИАРЫ КРИЗИСА. НО ЭТО НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО НАМ ПРОСТО ПОВЕЗЛО»

Кто?

В 2020 году Forbes включил Skyeng в топ-20 самых дорогих компаний Рунета с оценкой $130 млн. В 2012-м проект начинался как онлайн-сервис для изучения английского, а в 2020-м появилась полноценная онлайн-школа для детей и подростков Skysmart.

Что случилось?

Самоизоляция стала мощным фактором роста для онлайн-образования. Объем рынка этого сегмента в России за год вырос с 45 до 60 млрд рублей.

За счет чего выиграли?

«В кризисные времена всегда растет спрос на образование, — считает CEO Skysmart Влада Каменкова. — Это закон, замешанный на инстинкте самосохранения, реакция мозга на неопределенность. Если вдруг где-то неподалеку грохнет взрыв, вы ведь не успокоитесь, пока не поймете, что произошло и что теперь делать».

Skyeng был основан девять лет назад группой молодых выпускников Физтеха и Бауманки во главе с 22-летним Георгием Соловьевым. С тех пор платформа прошла четыре раунда инвестиций, в том числе от Baring Vostok в 2018 году и от фонда Владимира Потанина Winter Capital в 2020-м. Последний раунд состоялся во многом потому, что Skyeng сумел выжать максимум из коронакризиса.

До 2020 года компания развивалась с заданной скоростью: в 2018-м к английскому добавилась математика. Планы на 2020 год были такие: освоить еще один предмет и осторожно его тестировать. Но... По факту компания выполнила десятилетку за два месяца.

«В марте в офис посыпались звонки из Минобразования: „Срочно расшарьте свой контент, помогайте нам!“ Стало очевидно — государственная система образования не справляется технически. А у нас есть технологии, но не хватает контента», — рассказывает CEO Skysmart Влада Каменкова.


30 марта управляющий партнер Skyeng Александр Ларьяновский позвонил в группу компаний «Просвещение», издающую учебники для государственных школ. Переговоры длились 15 минут. «Просвещение» выдало полный архив рабочих тетрадей по всем предметам, с 1-го по 11-й класс. В Skyeng за шесть дней полностью их оцифровали и сделали бесплатный сервис проверки домашних заданий — чтобы учителя, которые тоже были в ужасе от новой реальности, не вручную отсматривали сотни тысяч электронных тетрадей, а за них работали алгоритмы.

«Это были безумные шесть дней, мы спали по два часа в сутки, — вспоминает Влада Каменкова. — Зато 6 апреля, когда началась новая четверть, мы проснулись школой всех предметов».

31 мая сервисом «проверки домашек» пользовались уже больше 2 млн школьников и 87 тысяч учителей. А к концу 2020 года — 5 млн и 180 тысяч соответственно. Воспользовавшись одним продуктом, дети и родители шли осваивать другие сервисы Skyeng. Все это в совокупности дало компании экспоненциальный рост.

«Наша следующая задача — набрать максимальное количество данных, — поясняет CEO Skysmart. — Мы уже начали подключать систему распознавания речи. Она слушает ученика, ловит его ошибки и дает задания на исправление. Для детей также работает орфограф: скачал приложение, направил камеру смартфона на рукописную домашку — и умная техника подсвечивает ошибки. Чтобы запустить приложение, пришлось оцифровать более 60 тысяч тетрадей».

В Skyeng не скрывают, что стали бенефициарами коронакризиса. В планах Skysmart — к 2025 году стать крупнейшим игроком среди EdTech-компаний с долей 40% всего рынка онлайн-образования для детей в СНГ. «Показатели продолжают расти, и это уже надолго, — говорит Каменкова. — Но бурный рост может оказаться как счастьем, так и большим риском. И заслуга команды в том, что мы справляемся с этим „попутным штормом“».

В чем главный урок?

«Не бойтесь упрощать, — говорит Каменкова. — Нужно всегда делать „автомат Калашникова“: чем проще продукт, тем лучше».


Аналитика на тему